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中国企业的国际化陷阱

    对于中国企业来说,国际化这个词早已不新鲜了,稍有规模的中国企业都在谈国际化。数据可以证明这种趋势:自2003年以来,中国海外投资年均增长速度近50%,2010年的对外投资达688亿美元,居全球第五位,并首次超过日本、英国等传统对外投资大国。有媒体很自然地把两件事情联系到了一起:现在的中国企业和二十年前的日本企业。

    上个世纪九十年代,日本企业的国际化如火如荼,势头比现在中国企业更健。1995年,《财富》杂志推出的“500强”企业排行榜中,日本公司占了141家,收入占了35.2%。不过,后来很多日本企业星光黯淡,逐渐丢掉了霸主地位。2011年,在《财富》杂志推出的“500强”企业排行榜中,仅仅68家日本企业榜上有名,收入比例则锐减至11.2%。

    中国企业会重蹈日本企业的覆辙么?由于中国企业的海外投资才刚刚起步,还远未到评判成败的时候,不过回顾日本企业的历史还是有价值的。在过去25年,INSEAD商学院教授斯图尔特•布莱克和他的同事一直对日本企业的兴衰进行跟踪研究,并写成了《国际化的前车之鉴》一文(发表在3月份《哈佛商业评论》中文版上),值得中国企业借鉴。

    斯图尔特•布莱克发现:推动日本公司早期成功的因素,恰恰也是导致了它们在海外市场失败的因素。这些成功因素分别包括:1、忠于自己的“经营之道”;2、孤立的国内市场;3、驯服的劳动力队伍;4、同质化的高管团队。这些日本企业的成功因素和目前中国企业的成功因素非常相似,这些成功因素会不会导致中国企业国际化的失败因素,值得警惕!

    首先是忠于自己的“经营之道”。日本公司创建了强大的公司制度、实践、思想和行为,从而改进和强化了它们的业务模式。尽管这些“经营之道”促进了日本公司的出口增长,但也损害了它们在国外市场的新业务。许多日本管理人员想当然地认为,海外市场成功的关键就是将其 “经营之道”复制到海外,形成路径依赖,国际化遭遇失败就可想而知了。

    中国也有类似的案例。2009年,以中国中铁旗下公司为主组建的中海外联合体中标了波兰的高速公路项目,采用典型的“中国打法”:夺标报价低于政府预算一半以上,夺标之后再通过变更将价格慢慢抬上去。但是这一方法在波兰行不通,工程实施中的变更得不到业主方的承认和相应补偿,中方不得不垫付资金以继续施工,结果不得不中途放弃,声誉扫地。

    其次是孤立的国内市场。在过去几十年中,日本境内的外国竞争对手对日本公司几乎不构成威胁,外国直接投资占日本国内生产总值的比例也很小。随着日本公司向海外扩张,这种孤立的国内市场显露出了弊端。主要通过出口与外资进行远距离的竞争,这无助于日本公司与外资直接进行“肉搏”战。中国企业在国内市场要比日本开放很多,应该问题不大。

    再次是驯服的劳动力队伍。中国企业和日本企业一样,有一支同质化且老实听话的员工队伍。这些员工队伍对于产品和流程标准化、提高质量、减少缺陷和降低成本来说是一个优势,但到了海外,公司就得面对如何管理多元化且好斗的雇员的挑战。当年好几家日本公司在员工管理方面陷入了麻烦,被迫支付了巨额罚款。中国企业也在面临这方面的挑战。

    最后是同质化的高管团队。日本公司能够建立强大的业务模式和文化,在很大程度上应归功于有凝聚力的、同质化的领导团队,日本国际化企业中的高管团队是清一色的日本人。中国公司现在的海外分公司中,高管绝大多数也是中国人,一个很重要的原因是他们觉得自己的同胞更值得信任,而且沟通起来更加方便。这是不利于国际化企业的本土化的。

    从上面的分析可以看出,中国企业和日本企业的成功因素有很大的相似之处。中国企业要避免重蹈日本企业的覆辙,他们必须改变自己的业务模式,减少对受保护的国内市场的依赖,学会管理多元化的员工,并且组建多元化的高管团队。时光轮转,当中国企业迎来国际化良机,大步走向海外时,他们能从当年的日本企业身上吸取教训,走得更稳健一些吗?


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