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固守“核心”导致RIM、雅虎和戴尔的衰落

作者:Adam Hartung   

    理解你的核心力量,同时加以保护。这句话听上去像是迈向成功的座右铭,也是许多管理大师的口头禅。只是现在看来,这往往是条毁灭之路。许多高科技公司已经验证了这一点。

    理解你的核心力量,同时加以保护。这句话听上去像是迈向成功的座右铭,也是许多管理大师的口头禅。

    只是现在看来,这往往是条毁灭之路。许多高科技公司已经验证了这一点。

    三家大公司上周发布的报告显示,这种打造“核心力量”和传统动力的战略是多么致命。

    黑莓手机制造商RIM公司公布财报显示,第四季度营收和利润再度低于预期。

    由于黑莓手机销量持续下滑,RIM的两项指标均低于预期。说实话,许多投资者实际上对此并不感到惊讶。几个月来,iOS 和安卓(Android)产品已经夺走了RIM的市场份额,这个趋势非常明显。尽管如此,投资者已经付出了沉重的代价。

    毫无疑问,RIM的高管完全清楚这样的业绩,他们迫切希望得到不同的结果。RIM数月前已经了解iOS和安卓手机正在夺取市场份额。这些高管并非毫不知情,也不是愚蠢透顶。但是,他们始终无法改变RIM的内部动力,从而做出正确决定。甚至在市场份额不断下滑的情况下,他们依然专注于传统的核心力量。

    长期以来,RIM的成功模式是借助黑莓服务器产品拥有企业市场份额,为电子邮件、短信和企业应用提供方便的连接和安全的网络接入服务。手机销量随着服务器和网络服务的销售而增长。RIM的核心优势在于致力于满足企业IT部门的需求,主要是保留系统和电子邮件的安全和内部连接。公平而论,即使在今天,可能没有企业能够在这个领域比RIM做得更好。

    但是市场方向变化了。个人用户的需求和生产效率开始超过传统问题的范围。经理人希望把他们的笔记本电脑留在家里,用智能手机来处理一切问题。由于容易使用,应用程序发挥了更重要的作用。云服务取代了企业应用程序。因为这些领域不是RIM内在动力的一部分,这家公司忽视了这些问题,依然把重心放在他们认为的核心力量方面,尤其是在核心IT客户方面更为明显。

    现在RIM公司处境艰难,市场份额将持续下滑,直到这家公司的掌上设备沦落到像Palm手机一样默默无闻。也许未来依然存在服务器产品的市场,但是只能通过非常低廉的价格来争取到。保护核心业务的做法导致RIM衰落,因为公司领导人没有认识到至关重要的市场转变。

    雅虎公司宣布裁减七分之一的员工。

    这可能并不是最后一轮裁员。分析师认为,雅虎公司已经变得无足轻重,现在其“核心市场毫无价值”。

    雅虎曾是互联网的先驱。在20世纪90年代,超过90%的浏览器主页都设置为雅虎网站。但是这种内容聚合的需求大多已经消失,因为用户已经学会使用搜索引擎和社交媒体来寻找他们想要的内容。搜索关键词的广告布置收入已经转移到领先的搜索服务供应商(如谷歌公司),展示广告的收入则转移到领先的社交媒体提供商(如Facebook.)。

    但是,雅虎公司坚定不移地致力于捍卫和扩大其传统业务。该公司使用众多的专业网页来加强其主页,比如雅虎财经(YahooFinance)。但是这些网页的表现不如Marketwatch.com等专业网站,它们能提供雅虎所能提供的一切,而且做得更好,并吸引到更多的广告客户。雅虎公司试图通过与微软公司进行必应业务的合作,来捍卫其搜索业务。

    雅虎的内在动力导致这家公司错过了互联网市场的转变。在首席执行官巴茨(Bartz)的管理下,这家公司专注于改善运营和提高销售额,而市场转向导致雅虎提供的产品越来越无关紧要。

    现在,雅虎的价值只是在外流通股的市值,显而易见,新任首席执行官缺乏挽救企业的战略。这家公司似乎准备一分为二,成为维基百科的另一个互联网工具。很大程度上,这是因为雅虎公司一直从事自身了解的传统业务,无法克服内部动力去开辟新的天地。

    最后,但并非最无关紧要的一件事,就是戴尔公司宣布收购慧智公司(Wyse)的新闻。

    戴尔是个人电脑的代名词,但是个人电脑市场的增长期已经过去,戴尔公司错过了向移动娱乐设备(如iPods 和Zunes播放器)、智能手机(如iPhone 和Evo)和平板电脑(iPads 和Galaxy Tab)市场转移的机会。戴尔盲目地追随其成功模式,没有进行产品开发,把市场留给了微软公司和英特尔等厂商,因为这家公司专注于硬件制造和供应链优化。随着市场离开该公司所专场的技术领域,戴尔公司还在不断试图削减成本和产品价格,希望有些客户听从劝说,拒绝接受不断变化的技术。只是这样做徒劳无益,戴尔公司的销售额和利润消失殆尽。

    不要混淆事实。收购慧智公司并没有改变戴尔的“核心”。戴尔公司把慧智公司看做另一家硬件制造商,只是一家主要为医疗行业的大公司(可以理解为“企业”)提供“老旧、木讷”的终端设备的制造商。这就像收购佩罗系统公司(Perot Systems)的一次重演,只是在努力复制20世纪80年代IBM品牌延伸到其他产品和服务的范例。可是这项“经典”策略对于延续戴尔公司最初的成功方程式,其作用微乎其微。

    慧智并不是云业务企业。Rackspace公司、苹果和亚马逊提供云服务,慧智完全不同于这两家市场领军企业。戴尔公司打算通过收购慧智公司,在市场份额方面追赶惠普,随着把硬件销售延伸到更多的低利润率市场,试图收割其他方面的营收。这家公司的传统动力并没有改变,只是略微有所调整。通过让企业动力引导其投资,戴尔公司收购了另一家老式科技公司,希望此举可以加强其供应链优势——也许能够获得新的营收和更高的利润率。

    但事情不大可能朝着他们以为的方向发展。

    我们一再看到这些公司专注于“核心力量”而陷入困境。原因何在?市场发生了转变。市场往往比大多数商界领袖所愿意承认变得更快、更频繁。多年以来,这些商界领袖被告知要理解核心力量并且加以保护。但是当科技、用户偏好、竞争力和市场发生变化,导致你的核心力量失去价值的时候,这种方法已经失效。唯一可以保持公司成功的秘诀就是改变。通常要远离核心力量——做出迅速的反应。

    实际上,成功需要投入资源建立新的解决方案,这些方案可以满足新兴的需求,从而克服建立在传统成功模式上的内在动力。企业需要敏捷灵活,能够进入新的市场开创成功。忘记过去,忘记你的核心力量和内在动力。墨守成规会让企业走向灭亡。

    译  孟洁冰


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